〜 ハリセンボンのおびれ 〜

生活と愉しみ そして回想・朽木鴻次郎

リーダーシップについて

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マネジャーの資質で大事なものは:
・私心が無いこと
・メンバーに興味をもち敬意を払うこと
・責任追及よりも問題解決を志向すること
主にはこの三つである。という話をしたのが前回。そして:
決断力、責任感、リーダーシップはマネジャーに必須な資質なのか?
そんな問いかけで終わっていた。

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今回は、「リーダーシップ」について。

リーダーシップの意味は「集団や組織、国家などを『lead』することに長けた能力のこと」。では、リードとは何かというと「人をどこかに連れていくこと」。後に従う人々の先頭に立って進むこともあれば、優しく引率することもある。じゃあ、リーダーはというと、辞書には「中居くん、大野くん、など」とある。

ウソです。リーダーとは「集団や組織、国家などを率いたり(direct)支配/指揮したり(control)する者」のこと*1

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イメージとしてはこんな感じかな。進むべき正しい方向に旗を立ている感じ。

リーダーシップの意味その1

正しい方向を示すこと

じゃあ、旗を立てたら、チームの皆がそれに従ってそこに進んでくれるかといえばそうではない。それが正しい方向だと、チームの皆に理解して貰わなくてはならない。メンバーはそれぞれ個性を持った人間なのだ。人間は納得しないと動かない。

リーダーシップの意味「その2

正しい方向を「正しい方向だ」とメンバーに納得させること

でも中には納得しない人がいる。反対する人もいるし、日和見をする人もいる。そもそもどこに行こうがどうでもいい人もいるし、どこにも行きたくない人もいる。そんな人もとりあえずは動かさなくてはならない。とするとですね...

リーダーシップの意味その3

正しい方向に向かわせる「力」を持っていること

ここまでくれば、チームは動くでしょう。ところがね、最後にもう一つ、重要なことがある。それがリーダーシップの意味その4

たどり着いた正しい方向が「正しい」と証明できること。「正しかった」という結果を明確にメンバーに納得させ、さらに、その利益をメンバーに分け与えること。

要するに「このビジネス分野に挑戦だ」と言ってチームを率いたとして、メンバーのほとんどが喜んで賛同して、一所懸命やったけど...

ビジネスとして失敗した。

 

そんな時には「リーダーシップがあった」とは言われない。

「無謀だった」

と言われるのだ*2

リーダーシップについては、いろんな人がいろんな考えを持っていて、それぞれとても参考になる。でも、どの段階の、どのレベルのリーダーシップのことを言っているのかというと人それぞれだ。

 

ちょっと考える角度を変えてみる。

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誰かが、何かを決めて(意思決定)、それを表明(意思表示)する...
その1:正しい方向を示す」だけなら、これで足りる。要するに「言えばいい」のである。しかし...

その2:正しい方向をメンバーに納得させる」ためにはそれでは足らない。

メンバー*3の意見を聞いて、話し合って検討して(彼らの意見を聞くかどうかは別にして)、その上で決めて(意思決定)、それを表明する。メンバーの意見を聞いて検討するというプロセス、つまり、メンバーも意思決定のプロセスに参加すること、少なくとも参加したという気持ちにさせることは不可欠である(下図)。

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意見を聴取したとしても、自分の意見が採用されなかったらメンバーには不満も残る。意見の是非よりも、そもそもなんでも反対する人もいる。政治的に意見を曖昧にしてアクションを起こさない人もいる。だから...

 

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意思表示には「みなが納得してくれる土壌」と「影響力」、さらには「強制力」が必要である。それが...

その3:正しい方向に向かわせる「力」を持っていること」の意味である。

 

まだある。ビジネスの実務はここまででは終わらない。

その4たどり着いた正しい方向が「正しい」と証明できること。「正しかった」という結果を明確にメンバーに納得させ、さらに、その利益をメンバーに分け与えること」

ここまでくると、実は「リーダーシップ」云々ではなく、「運の良し悪し」の話にもなってくるのである。

 

どのレベルのリーダーシップを誰が発揮できるか、すべきか、については、どこのどんなチームが、どんな状況で誰のリーダーシップが求められているのか、誰のリーダーシップをどう発揮すべきなのか、具体的、個別的な状況で考えるべきであろう*4*5

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上で触れた「みなが納得してくれる土壌」はどうやったらできるのか? という話なんですが、それは「マネジャーの資質と技術」そして「今までの実績」によります。さらに「その人の地位(部長とか本部長とか)」も無視できない重要な要素ですね。

技術で大事なのは、意思表示をする技術(多くの場合は「指示」を出す技術)です。

詳しくはまた次回で。

 

© 朽木鴻次郎
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*1:ロングマンの英英辞典に依拠した。

*2:もしかしたら、先駆者として何年も経ってから評価されるかも。でもそれではチームの誰も救われない。

*3:全員のこともあれば、主要人員だけのこともある。

*4:訴訟担当の法務チーム-3名が裁判の方針を外部弁護士を交えて考えるときと、特殊詐欺対策班の警官チーム15名が捜査令状を貰って現場に踏み込むときとでは全く違うでしょうね。

*5:先日、モーリン・オハラとジョン・ウェインの西部劇「百万ドルの決斗」を観ていた。悪漢一味に家を襲われ、孫をさらわれたテキサスの大地主のモーリン・オハラが主宰する対策会議でのこと。どうしたらいい?と聞くモーリン・オハラに、まず、保安官やテキサスレンジャーが意見具申する。その上で、モーリン・オハラは、「いいえ、私は夫(ジョン・ウェイン、有名な老ガンマン、訳あって長く別居中)を呼ぶわ」と決断して皆に告げる。意思決定と表明のプロセスとして学ぶことが多い。人生、至る所に教えはあるものですな。

マネジャーの資質について

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任天堂で学んで実践したマネジメントについて考えている。前回は「マネジャーの資質と技術」の関係についてだった。

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今回は、マネジャーの資質についてぼくが任天堂で学んだこと。とはいえ、オーソドックスで、ジミ〜なものです。外国流のかっこいいものではないの。

マネジャーの資質で大事なもの三つ。

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な〜んだ? とか思いました?肩すかし食らった感じ? まあいいや。 

マネジャーの資質として必要なのはこの三つ。
・「私心がないこと」
・「メンバーの一人ひとりに興味を持ち、彼/彼女らの良いところに敬意を払うこと」
・「問題が発生したら、その責任を追求することに力を入れるのではなく、問題解決を目指して行動すること」


もう少しなんかあるだろうって? ...... 物事を考えるときはシンプルな方がいいのですけどね。だったらあと1-2個、ご自分で考えてみてください(下図)。

  

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 組織の目的、企業の業種、職種や文化がそれぞれの組織や職場で違うんだ。「?????」についてはそれぞれで違っていて当たり前。皆さんで考えてみてください。それが組織の個性じゃないかな。

 

では、基本の三つについて。

1. 私心のなさ

任天堂の岩田社長は、マネジャーの資質の一番大事なものにこの「私心のなさ」を揚げていらっしゃった。山内溥相談役が強くおっしゃっていたことだともいう。

自分の利益のためにごまかして立ち回ることを「ずるい」といいます。ずるい人は「自分はみんなをうまくごまかせている」と思い込んでいますが、人は、他人のずるさには敏感なんです。うまくごまかせていると思っているのは、当人だけ。山内さんは、人のずるさ、すなわち「私心があること」に敏感で、私心のある人に厳しかったですよ。

岩田さんは、マネジャー研修でまず第一番に「私心のないこと(自分だけが得をする利益を狡猾に追い求めることをしないこと)」をこう説いていらした。

「私心なく仕事に向かうこと」は、マネジャーだけではなく組織人全てに求められることでもある。しかし、より多くの人から注目されるマネジャーにとっては、「私心」は絶対にあってはならないことである。

 

2. メンバーの一人ひとりに興味をもち、良いところに対して敬意を持つ

マネージャーに必要なのはメンバーとの共感と相互信頼です。

岩田さんはそうおっしゃっていた。コミュニケーションの前提には、相手への尊敬、関心、敬意が必要なのです、と。

「メンバーの一人ひとりに興味をもち、良い資質に対して敬意を持つ」ことを相手に伝える技術の一つは「挨拶」であろう。

挨拶は「あなたを人として認識して、興味や関心、あるいは敬意を持っている」ということを簡潔に伝えるという機能を持った習慣である。

岩田さんによる挨拶の定義である。この言葉を聞いたとき「〇〇という機能を持った習慣」という表現がいかにも理系人間の岩田さんらしいと思いました。挨拶というのは、お互いが認め合い、敬意を持ち合うことをスムースに実現するための人間文化が産んだ知恵であると。

「挨拶」については、マネジャーに必要な技術についての回でもう少し詳しく話します。

 

3. 責任追及よりも問題解決を志向する

任天堂に勤め始めた頃のあるエピソードを紹介する。

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初代DS2004年

2005年のまだ春になってはいない寒いころ「プレイやん」というゲームボーイアドバンスで遊べる音楽プレイヤーが発売になった。ところがですね、サウンドの左右が逆だった。当初はネット販売限定だったのでお客様にすぐ連絡して、交換対応させていただきました。申し訳ありませんでした。

でね、事故対応会議のときに「誰がどう間違って左右が逆になったのか?」とか「これは誰の責任なのか?」の話が全く出ないのですよ。ぼくら部門長レベルの会議でも、岩田さんや経営陣も交えた文案の最終決定会議でも。

お客様にお詫びと説明をしなければならないその説明文を一所懸命みんなで作っていく。関係部門長が作った案文に岩田さんや宮本さんが、ペンを走らせて、文章の修正をしていたりもしました。

ぼくが最初に勤めた石油会社はその逆で何かあるとすぐに「誰の責任だ!」「誰がしでかしたんだ!?」となる組織だったから、びっくりした。

その後もよ〜く観察していると、責任追及よりも問題解決志向が強い会社でしたね、N社さんは*1

任天堂といえども、もちろんいろんなミスや製品不具合はやはり現実にあって、その度にドタバタと解決していかなければならないんだけど、もちろん、誰の責任か、は意識はされますが、むしろ、問題を解決しようよ、と協力し合うことが普通だった。

岩田さんは、あるときにこうおっしゃっていました。

「あの人が悪い」「誰それさんのああしたことが失敗の原因だった」と他罰的であることは止めてはどうでしょう。他罰的であること、失敗の原因を他者に求めてもモノゴトは解決しません。むしろ「自分はどうすればよかったか」を考えてはどうでしょうか。

任天堂という会社は割と「おっとり」していて、責任をゴリゴリ追求するというよりも、発生してしまった問題解決に向けて協力して行こうよという傾向の強い会社でした。

問題が発生したとき、「誰が悪かったの?」と追求するよりも、マネジャーは「どうやってこの問題を解決しようか?」と考える資質が大事だ。これは任天堂で学んだとても重要なことの一つである。

 

4. その他の資質

そのほかにも、どんな資質が必要か、それは技術ではなくて資質なのか、そういうことはちょっと組織や職場、チームごとで違うし、ご自身で考えてもらわないとちゃんと納得はいかないと思います。ぼくがマネジメント研修を行うときも、この問題は個人やグループワークで考えてもらったりする。

「私心のないこと、メンバーに敬意を払うこと、問題解決を目指すこと。それ以外に、マネジャーに必要な資質はなんなのか」ということは常に問題意識として頭の隅に入れておいて欲しいと思います。

 

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じゃあ、マネジャーの資質に大事だと言われる、決断力や一貫性、責任感、リーダーシップはどうなんだよ、誰の責任か気にしないで、マネジャーが無責任でいいのかよ!という声もまた聞こえてきそうではある。

 

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今回の記事は、少し長くなりました。決断力や責任感、リーダーシップについては次回お話にします。

とはいうものの、リーダーシップについて先に身もフタも無い話をすると、マネジャーにはリーダーシップはあってもいいけど、リーダーシップがありすぎることの弊害もあるし、リーダーシップと言ってもいろいろだし、いろんな人がいろんな定義のリーダーシップをあれがいい、これがいいと言ってて混乱しちゃうので、ぼくはいわゆる世の中でいろいろ言われるリーダーシップってマネジャーの必須の資質ではないかもと思っています。 

詳しくはまた次回で。

 

© 朽木鴻次郎
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*1:任天堂の社員は、自社のことを話すとき「N(エヌ)社」という。「任天堂」と飲み屋さんとかで言っちゃうと目立っちゃうからね。

マネジャーの資質と技術

マネジャーの仕事は:

会社組織としての「やるべきこと」を見据えて、どうしたらチームと会社の全体最適が生まれるのか、それを考えることにある。

前回はそんな話をした。

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今回は、マネジャーの資質と技術の話をします。

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「資質」というと、「持って生まれた」性質や才能、能力と思われるかもしれない。しかし、マネジャーに求められる「資質」は後天的に獲得できるものである。

マネジャーに求められる資質は多様なものだ。例えば、悲観的でありかつ楽天的である、などと正反対ものであったりもする。

彼女は課長になって、大きく成長したな...!

などと言われる通り「器が人を大きくする」という言葉もまた真実であり、マネジャーとしての資質が決して先天的、持って生まれたものに限られないことの一つの証明と言える。

 

一方、「技術」とは、物事を取り扱ったり処理したりする手法や手段のこと。マネジメントはマネジャーの資質によるだけでなく、そのマネジャーが持つマネジメントの「技術」によって大きく左右されるのである。技術を知っているのと知らないでいるのとでは、仮に資質が同じであったとしても、結果に大きな差がついてしまう。

 

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とはいえ、資質はそれぞれのマネジャーの性格や人間性によるところは大きい。オレンジの五角形はマネジャーの人間性を示している。 資質はその中にある。一方で、技術はあまり人間性によることはなく、そこから離れたもので、ある意味汎用性の高いものである。

イメージとしては上図。

 

簡単な例をあげる。
クラシック・カメラの電池を入れるところ。フタが開いている。このフタはなくなりやすいので、閉めておかなければならない。

・フタが開いているなら放置してはいけない、閉めておくべきだ、と考えるのが「資質」である。

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でもどうやって? 普通のドライバーではうまく合いそうにない。

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・こういうタイプのフタを閉めたり開けたりするためにはコインを使う。これを知っていて実際にフタを閉めたり開けたりできること。これが「技術」である。

・何をすべきか・すべきでないか、どうすべきか・どうしてはいけないか、それがわかるのが資質。
・実際に行動を実行にうつすこと、あるいはあえて実行しないこと、それがができるのが技術。


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次回からは、本論。マネジャーに求められる資質と技術をどのように展開運用して、マネジャーとしてのやるべきことを追求するかの話をします。

 

 【注意】組織を構成する集団のトップに対する呼称は様々である。上司、ボス、責任者、リーダー、ヘッド、管理者などなど。それぞれの言葉には少しづつ異なるニュアンスがある。ここではマネジメント」を行う機能を持つ者への呼称として、一番汎用的で、いわば無味無臭に近い「マネジャー」を使用しています。

 

© 朽木鴻次郎
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